10 twarzy PDCA

Dziewięć rozwinięć skrótu opisanych niżej jest błędnych. Żadne nie jest jednak wymyślone dla żartu. Każde opisuje realny styl zarządzania, który można spotkać w firmach, urzędach i projektach. Jeśli rozpoznasz w którymś swoją organizację, to dobry punkt wyjścia do rozmowy o tym, co w waszym cyklu się zacięło.

1. Plan, Develop, Control, Audit: twarz inżyniera

Tu wszystko zaczyna się dobrze. Jest plan, potem rozbudowa rozwiązań, procedur i narzędzi, potem kontrola i audyt. Problem w tym, że „Develop” nie oznacza wdrożenia w codziennej pracy, tylko projektowanie kolejnych rozwiązań przy biurku. Cykl kończy się audytem, czyli oceną. Nie ma w nim miejsca na decyzję, co zmienić po wynikach. Organizacja wie coraz więcej o swoich problemach, ale nie robi z tą wiedzą nic.

Błąd informacyjny

Czasem pojawia się nadmierna skłonność do zbierania kolejnych danych nawet wtedy, gdy nie zmienią one decyzji ani kierunku działania. Nasz mózg traktuje brak wiedzy jako zagrożenie. Kolejny audyt, raport czy ankieta dają złudne, psychologiczne poczucie postępu, produktywności oraz bezpieczeństwa, mimo że merytorycznie stoimy w miejscu.

2. Prepare, Do, Correct, Approve: twarz strażaka

To styl zarządzania przez gaszenie pożarów. Przygotowujemy się na tyle, ile trzeba, robimy, a gdy coś pójdzie źle, poprawiamy i zatwierdzamy. Brzmi rozsądnie, dopóki nie zauważymy, że „Correct” to korekcja, a nie działanie korygujące. ISO 9001 wyraźnie rozróżnia oba pojęcia. Korekcja usuwa skutek, działanie korygujące usuwa przyczynę. Strażak wymienia wadliwą partię towaru, ale nie pyta, dlaczego dostawca znowu ją przysłał. Ten sam pożar wraca co kwartał.

Podstawowy błąd atrybucji

Fritz Heider już w 1958 roku pokazał, że wyjaśniając zdarzenia, przypisujemy ich przyczyny osobom albo sytuacji. 20 lat później Lee Ross nazwał podstawowym błędem atrybucji skłonność do przeceniania roli jednostki. Strażak szuka winnego pracownika, a Deming przypominał, że za większość problemów odpowiada system, nie ludzie.

3. Policy, Deployment, Compliance, Assessment: twarz korporacyjna

Zarząd ogłasza politykę, działy ją rozwijają w dół struktury, potem sprawdzana jest zgodność i przeprowadzana ocena. Wszystko płynie z góry na dół, a nic nie wraca z dołu do góry. Pracownicy znają politykę, bo muszą ją podpisać, ale nikt nie pyta ich, czy da się ją realizować. Zgodność jest tu celem samym w sobie. Doskonalenie, czyli istota PDCA, zostaje zastąpione pytaniem „czy jesteśmy w porządku?”.

Milczenie organizacyjne i myślenie grupowe

Pracownicy wiedzą o problemach, ale ich nie zgłaszają, bo uważają to za bezcelowe lub ryzykowne. Na górze wzmacnia to myślenie grupowe, w którym zgoda staje się ważniejsza niż trafność decyzji.

4. Plan, Define, Control, Analyze: twarz analityka

W tej wersji brakuje jednego, kluczowego słowa: „Do”. Organizacja planuje, definiuje, kontroluje i analizuje, a potem znowu planuje. To paraliż analityczny. Raporty są coraz lepsze, wskaźniki coraz bardziej wyrafinowane, a rzeczywistość się nie zmienia. Taki zespół często myli PDCA z fragmentem DMAIC z Lean Six Sigma, gubiąc po drodze etap usprawnienia. Analiza bez działania jest kosztem, nie inwestycją.

Błąd zaniechania

Szkody wynikające z celowego działania oceniamy surowiej niż te same szkody wynikające z bezczynności. Kiedy podejmujemy aktywne działanie, które kończy się porażką, czujemy bezpośrednią odpowiedzialność za błąd. Zaniechanie działania jest psychologicznie postrzegane jako "pozwolenie naturze na bieg rzeczy", co zmniejsza poczucie winy. Dla analityka kolejna analiza jest bezpieczniejsza niż decyzja, która może okazać się błędna.

5. Process, Documentation, Check, Action: twarz biurokraty

Tutaj systemem zarządzania jest segregator. Proces opisany, dokumentacja kompletna, kontrola dokumentacji przeprowadzona, akcja polega na aktualizacji wersji procedury. Biurokrata mówi „mamy to opisane”, kiedy pytamy, czy coś działa. ISO 9001:2015 świadomie odeszła od wymogu prowadzenia księgi jakości i od sztywnych procedur obowiązkowych. Udokumentowana informacja ma wspierać działanie, a nie je zastępować.

Przemieszczenie celów

W 1940 roku amerykański socjolog Robert K. Merton opisał rytualizm biurokratyczny jako jedną z głównych dysfunkcji struktur urzędniczych, w której środki działania zaczynają zastępować cele. Przestrzeganie reguł staje się celem samym w sobie, a pierwotny cel organizacji schodzi na dalszy plan.

6. Plan, Deliver, Confirm, Adjust: twarz kierownika projektu

Ta wersja jest najbardziej podstępna, bo wygląda prawie dobrze. Planujemy, dowozimy, potwierdzamy sukces, dostosowujemy. Słowo „Confirm” zdradza jednak nastawienie: sprawdzamy po to, żeby potwierdzić, że się udało. To efekt potwierdzenia w czystej postaci. Dane, które nie pasują do tezy o sukcesie, lądują w przypisach. Prawdziwe „Check” zakłada, że wynik może pokazać porażkę, i traktuje ją jako cenną informację.

Egotyczne zniekształcenie atrybucji

To kolejna odsłona wspomnianej już teorii atrybucji Fritza Heidera. Sukcesy przypisujemy własnym kompetencjom, porażki okolicznościom zewnętrznym.

Błąd planowania

Do tego dochodzi błąd planowania, czyli systematyczne niedoszacowanie czasu potrzebnego na zadanie.

7. Prevent, Detect, Correct, Act: twarz menedżera ryzyka

Zapobiegaj, wykrywaj, koryguj, działaj. Każde słowo jest sensowne, a mimo to czegoś brakuje: celu. Ten cykl krąży wyłącznie wokół zagrożeń. Organizacja świetnie broni się przed błędami, ale nie wie, dokąd zmierza. Myślenie oparte na ryzyku jest ważnym elementem ISO 9001 i ISO 14001, jednak w normach obejmuje także szanse. Bez planu i celów zarządzanie ryzykiem zamienia się w obronę status quo.

Teoria perspektywy i asymetria funkcji wartości

Strata danej kwoty, zasobów lub kompetencji boli bardziej, niż cieszy zysk tej samej wielkości, bo krzywa wartości jest dla strat bardziej stroma niż dla zysków. Krzywa wartości ocenia wyniki jako zyski lub straty względem punktu odniesienia (zwykle obecnego stanu). Z każdą kolejną jednostką zysku lub straty odczuwamy coraz mniejszą różnicę, dlatego krzywa jest wklęsła dla zysków i wypukła dla strat. Gałąź strat jest przy tym wyraźnie bardziej stroma, więc strata (w odczuciach subiektywnych) waży około dwa razy więcej niż zysk tej samej wielkości.

Efekt status quo

Organizacja woli bronić tego co ma niż sięgać po szanse, a pozostanie przy obecnym stanie wydaje się najbezpieczniejsze.

8. Perform, Design, Check, Assess: twarz entuzjasty

Najpierw robimy, potem projektujemy, potem sprawdzamy i oceniamy. Odwrócona kolejność to znak rozpoznawczy organizacji działającej „na czuja”. Entuzjasta uruchamia kampanię, nowy produkt albo system i dopiero po fakcie dopisuje plan, żeby rozliczenie wyglądało porządnie. Bez punktu odniesienia nie da się rzetelnie sprawdzić wyniku, bo nie wiadomo, z czym go porównać. W systemie zarządzania energią taką rolę pełni energetyczna linia bazowa (EnLB). Kto jej nie wyznaczył przed działaniem, nie pokaże oszczędności.

Efekt Dunninga-Krugera

Osoby o niskich kompetencjach w danej dziedzinie częściej przeceniają swoje umiejętności więc plan wydaje się im zbędny.

Efekt wiedzy po fakcie

Plan dopisany po wdrożeniu sprawia, że znany z góry wynik uważamy za łatwy do przewidzenia.

9. Plan, Do, Certify, Audit: twarz łowcy certyfikatów

Pierwsze dwa słowa się zgadzają, ale potem zaczyna się teatr. Celem cyklu nie jest poprawa, tylko certyfikat na ścianie i spokojny audyt nadzoru. Działania przyspieszają na dwa tygodnie przed wizytą audytora i zamierają dzień po niej. Przegląd zarządzania jest formalnością przepisaną z zeszłego roku. Certyfikat potwierdza zgodność z wymaganiami w dniu audytu. Nie mówi nic o tym, czy organizacja jest dziś lepsza niż rok temu.

Prawo Goodharta

„Gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą”. Kiedy menedżer zaczyna używać konkretnego wskaźnika (KPI) do kontrolowania ludzi lub nagradzania ich, pracownicy zaczynają „grać pod wynik” zamiast dbać o faktyczną jakość. Certyfikat, który miał potwierdzać działający system, staje się celem samym w sobie.

Efekt Hawthorne

Wzmożona aktywność przed audytem przypomina z kolei efekt Hawthorne: ludzie zmieniają zachowanie (np. zwiększają wydajność), gdy wiedzą, że są obserwowani.

10. Plan, Do, Check, Act: twarz badacza

Prawdziwe PDCA to cykl uczenia się, a nie cykl raportowania. Proces naukowy służący budowaniu wiedzy i ciągłemu doskonaleniu, a nie biurokratyczne narzędzie do wypełniania tabel i raportowania statusów. Jego korzenie sięgają Waltera Shewharta, który już w latach 30. XX wieku opisał wytwarzanie jako hipotezę poddawaną sprawdzeniu. William Edwards Deming rozwinął tę myśl, a cykl trafił do japońskiego przemysłu i do norm ISO. Każdy z czterech etapów ma swoje zadanie i żaden nie może zastąpić innego.

Plan (Planuj). Ustalamy cele, wymagane zasoby i sposób działania, uwzględniając ryzyka i szanse. Dobry plan zawiera hipotezę: jeśli zrobimy X, spodziewamy się wyniku Y, który zmierzymy wskaźnikiem Z. Wyznaczamy punkt odniesienia, bez którego późniejsze sprawdzenie nie będzie miało sensu.

Do (Wykonaj). Wdrażamy to, co zaplanowaliśmy, najlepiej najpierw na małą skalę: na jednej linii, w jednym oddziale, w jednej kampanii. Jeśli mamy do tego warunki, możemy przeprowadzić cykl eksperymentalny, na przykład w postaci symulacji procesu, cyfrowego bliźniaka lub lub testu A/B, w którym porównujemy nowe rozwiązanie z dotychczasowym na dwóch porównywalnych grupach. Mała skala lub środowisko wirtualne ograniczają koszt pomyłki. Zbieramy dane w trakcie, a nie dopiero na końcu.

Check (Sprawdź). Porównujemy wynik z oczekiwaniem z etapu planowania. Szukamy prawdy, a nie potwierdzenia. Deming później wolał słowo „Study” (stąd wariant PDSA), bo „Check” kojarzyło mu się z odhaczaniem listy kontrolnej, a nie z wyciąganiem wniosków.

Act (Działaj). Podejmujemy decyzję na podstawie wniosków. Jeśli rozwiązanie działa, standaryzujemy je i rozszerzamy. Jeśli nie, szukamy przyczyny i wracamy do planowania z nową wiedzą. Ten etap zamyka pętlę i otwiera kolejną. Bez niego PDCA jest tylko PDC, czyli zbiorem obserwacji.

Co odróżnia dziesiątą twarz od pozostałych dziewięciu?

Trzy rzeczy. Po pierwsze, kompletność: żaden etap nie jest pomijany ani zamieniany. Po drugie, kolejność: najpierw plan z punktem odniesienia, potem działanie. Po trzecie, intencja: celem jest poprawa wyników, a nie zgodność, certyfikat czy ładny raport. W dobrze działającym systemie cykl kręci się na wielu poziomach jednocześnie, od pojedynczego stanowiska po przegląd zarządzania.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Zespoły, w których można bez obaw przyznać się do błędu, częściej się uczą i doskonalą. To warunek uczciwego etapu „Check” (lub „Study”). Tam, gdzie zła wiadomość grozi karą, wyniki będą upiększane.

Jak szybko rozpoznać, którą twarz ma Twoja organizacja?

Mariusz Gołąb

---

Powrót do spisu tematów cyklu