Lean w procesach, muda w głowie, czyli jak organizacje porządkują zszywacze, a gubią sens

Wyobraźcie sobie, co musi przeżywać moja rodzina. 😉

Uwierzcie mi, ten filtr marnotrawstwa, który noszę w głowie, potrafi człowieka wykończyć. Chciałoby się spokojnie wypić kawę w kawiarni, a tam strata goni stratę. W sklepie to samo. Najgorzej, że od roku mam bardzo intensywny kontakt ze służbą zdrowia. Oj, jak to boli. I wcale nie mam tu na myśli wyłącznie dolegliwości, z którymi człowiek przyszedł.

A w organizacjach? Mamy takie procesy, w których wykonuje się trzy obroty, dwa salta w przód, jedno w tył i do tego jeszcze ukłon w stronę zarządu, choć można byłoby po prostu przejść z punktu A do punktu B. Ale takie przejście wygląda zbyt zwyczajnie. Tak niezbyt biznesowo. Zamiast zastanowić się nad uproszczeniem procesu, oznaczamy pola odkładcze na zszywacze w biurze. A co bardziej postępowi robią tablice cieni.

Muda jest wszystkim tym, co pochłania zasoby, ale nie tworzy wartości. W procesach produkcyjnych stosunkowo łatwo ją zobaczyć. Materiał czeka, produkt niepotrzebnie jeździ po hali, zapasy rosną, a pracownik wykonuje zbędne ruchy. Można stanąć obok i powiedzieć z poważną miną i notatnikiem w dłoni: „O, tutaj mamy marnotrawstwo”. W biurach też dość dobrze widać straty. Choćby te nieodłożone na miejsce zszywacze.

W pracy poznawczej sprawa robi się nieco bardziej podstępna. Tutaj marnotrawstwo nie stoi w kartonie na środku korytarza. Raczej siedzi w kalendarzu, skrzynce pocztowej, prezentacjach, raportach, czatach i głowach pracowników. Często ma elegancki szablon, cykliczny termin i angielską nazwę, dzięki czemu od razu wygląda poważniej. Najczęściej wygląda jak praca. Nawet taka bardzo ważna praca. I do tego pięknie pachnie produktywnością. 😉

Marnotrawstwo poznawcze pojawia się wtedy, gdy zużywamy uwagę, energię i zdolność rozumowania, ale nie przybliżamy się do lepszej decyzji ani sensownego działania. Mamy za sobą dwie godziny rozkminiania kolejnych wersji dokumentu, którego i tak nikt nie przeczyta. Wow. Ale wyczyn. Jedyną rzeczą, która naprawdę się rozwinęła, jest liczba wersji pliku oraz nasza niechęć do całego projektu. To jest muda w wersji premium.

Muda informacyjne działa równie sprawnie. Zbliża się spotkanie i pewnie ktoś poprosi o krótką odpowiedź, na przykład czy projekt zakończy się w czerwcu. A u nas na tę okazję powstaje prezentacja z obszerną analizą danych i pięknymi grafikami. Ktoś dodaje historię projektu, ktoś inny ryzyka, a kolejna osoba dochodzi do wniosku, że potrzebujemy jeszcze mapy interesariuszy. W końcu mapa interesariuszy zawsze wygląda poważnie. A na spotkaniu dyrektor zwyczajnie pyta, czy projekt zakończy się w czerwcu.

Nie, nie zakończy się. Głównie dlatego, że naszą uwagę i energię pochłonęło nadmiarowe przetwarzanie informacji o tym, dlaczego się nie zakończy.

Całą odpowiedź można było przekazać w jednym zdaniu, ale jedno zdanie wygląda mało profesjonalnie. Mogłoby powstać wrażenie, że ktoś się nie napracował. A przecież w wielu organizacjach wartość analizy nadal mierzy się wagą załącznika. Im cięższy plik, tym głębsza refleksja. Jak wiadomo.

Informacji mamy więc dużo. A nawet bardzo dużo. Czasami tak dużo, że potrzebujemy dodatkowej informacji o tym, gdzie znajduje się właściwa informacja. Tylko że informacja bez selekcji i sensu nie jest wiedzą. Jest zwyczajnym leanowym zapasem, składowanym w cyfrowym magazynie na zaś. Bo kiedyś może się przydać.

Kiedy? Dobre pytanie. Nie wiadomo.

Komu? Też nie wiadomo.

A ktoś się w ogóle nad tym zastanawiał? Grunt, że „może się przydać”. Ten argument jest jednym z najskuteczniejszych zaklęć chroniących organizacyjny bałagan i brak namysłu nad intencją.

W ten sposób powstają foldery o nazwie „AKTUALNE”, zawierające pliki „final”, „final 2”, „final poprawiony” i „final naprawdę ostatni”. A jaki jest ubaw, kiedy przychodzi nowy pracownik? Zazwyczaj rozpoczyna pierwszą organizacyjną grę terenową. Jego zadaniem jest dotarcie do prawdy. Bo tylko prawda go uratuje. A jeżeli jej nie znajdzie, stworzy sobie kolejny plik. Najpewniej „final aktualny po ostatnich poprawkach naprawdę ostateczny”.

Muda decyzyjne pojawia się natomiast wtedy, gdy rekomendacja, dziś niestety często przedstawiona przez AI, zaczyna udawać decyzję. AI przygotowuje trzy warianty. Wszystkie są ładnie opisane, mają zalety, ryzyka i profesjonalnie brzmiące uzasadnienia. Pracownik dodaje kolorowe oznaczenia, a zespół wybiera wariant, który wygląda najmądrzej i ma najwięcej zielonych pól. Bo jak wiemy, nasz mózg ukochał zielony kolor.

Wszystko jest pięknie do momentu, kiedy ktoś pyta, dlaczego wybrano właśnie to rozwiązanie.

Oj, wtedy to zapada cisza. Ale taka bardzo profesjonalna cisza. Ktoś poprawia okulary, ktoś zaczyna przeglądać dokument, a ktoś inny mówi, że decyzja była zespołowa. To bardzo przydatne określenie, szczególnie wtedy, gdy nikt nie pamięta, jak właściwie została podjęta. Nie za bardzo wiemy, jak przebiegał proces myślowy, jakie były kryteria i co odrzuciliśmy. W sumie to chyba my wcale nie podjęliśmy tej decyzji. Odebraliśmy paczkę z paczkomatu poznawczego i potwierdziliśmy odbiór.

Mamy jeszcze inne muda, na przykład związane z „ograniczonym” myśleniem krytycznym. Ono pojawia się wtedy, gdy płynność zaczyna udawać trafność. Dokument brzmi logicznie, zdania są zgrabne, wnioski pewne siebie. Tylko przecinki stoją niepokojąco poprawnie. To daje do myślenia. Przecież nasi ludzie mają odwieczny problem z przecinkami. Czytamy więc, kiwamy głową i mówimy: „No, to ma sens”. Pal licho te przecinki.

Tylko że dobrze napisane zdanie i dobre rozumowanie nie są tym samym. Podobnie jak garnitur nie jest kompetencją, choć czasami bardzo się stara sprawiać takie wrażenie. W końcu po coś go zakładamy. Ja tam wolę na sportowo, więc może jestem uprzedzona. 😉

Na szczęście dziś możemy wszystkie te rodzaje marnotrawstwa znacząco przyspieszyć. Będzie bardziej nowocześnie, modnie. I oczywiście nie dopadnie nas FOMO, bo jesteśmy na czasie, korzystam z AI. Ale jakość tego korzystania pozostawia wiele do życzenia.

Nic tam jakość, skoro od tej chwili raport, którego nikt nie przeczyta, powstaje w trzydzieści sekund. A podsumowanie spotkania, na którym nikt nie wiedział, po co siedzi, zyskuje piękną strukturę i listę dalszych kroków. Można będzie znowu posiedzieć na kolejnych spotkaniach, na które AI wygeneruje piętnaście wariantów rozwiązania problemu, którego w sumie zespół jeszcze nie zdefiniował. Do tego opisze pięknie i z grafikami procedurę dla procesu, którego nikt nie uprościł. A powinien kilka lat temu. Tak więc bezsens otrzymuje teraz nagłówki, wypunktowania i rekomendacje dla kadry kierowniczej. Jacy my jesteśmy postępowi.

AI może oczywiście świetnie wspierać analizę, porządkowanie informacji, twórczość i podejmowanie decyzji. Jeżeli jednak dostanie zły proces, nie obrazi się i nie odmówi współpracy. Za to z przyjemnością i mnóstwem pochwał pod naszym adresem (fachowo nazywa się to sykofancją) zrobi mu piękny makijaż. Pamiętajmy jednak, że pod spodem nadal będzie siedział ten sam bałagan, którego nie ogarnialiśmy analogowo, tylko teraz bardziej elegancki, szybszy i gotowy do eksportu do PDF.

I tu pojawia się najbardziej bezczelny typ muda, czyli metapoznawcze. To taki łobuz, który zamiast pytać o system, dokument albo AI, zaczyna pytać o nas. Czy jeszcze widzimy, co dzieje się z naszym myśleniem? Czy nadal analizujemy, czy już tylko odbieramy gotowe odpowiedzi? Czy potrafimy powiedzieć, co naprawdę zrozumieliśmy, a co jedynie zaakceptowaliśmy, bo brzmiało wystarczająco profesjonalnie?

To muda jest trochę niegrzeczne. Psuje dobre samopoczucie i nie daje się łatwo wpisać do tabeli. A szkoda. Tabelkę można byłoby przecież rozesłać przed kolejnym spotkaniem. A jak tu poradzić sobie z trudnymi pytaniami?

Może więc podczas wdrażania Lean albo kolejnej automatyzacji warto na chwilę oderwać wzrok od linii na podłodze wyznaczającej jakiś tam obszar, nie wspominając już o tablicy cieni na zszywacz, i zastanowić się, gdzie naprawdę marnujemy uwagę, gdzie bez sensu mnożymy informacje, gdzie rekomendacja udaje decyzję, a ładnie napisany dokument udaje dobre rozumowanie.

A zanim poprosimy AI o kolejną analizę, kolejne podsumowanie albo kolejne dwanaście wariantów, może warto zadać jedno proste pytanie: Czy to naprawdę tworzy wartość, czy tylko bardzo profesjonalnie wygląda?

A zszywacz?

Zszywacz od początku wiedział, gdzie leży.

Iwona Burka

---

Powrót do spisu tematów cyklu